Потери компании при увольнении сотрудника

Увольнение из-за состояния здоровья по ТК РФ

Болезнь сотрудника может явиться причиной его увольнения по состоянию здоровья или перевода на другую должность в той же компании. С момента получения экспертизы медицинской комиссии наниматель действует согласно правовым нормам ТК РФ. Какие выплаты и компенсации полагаются работнику? Как действовать обязывает пункт 5 статьи 83 ТК ТФ при записи в трудовой? Есть ли список болезней, которые обязывают уволить работника при 1, 2 или 3 группе инвалидности военнослужащего? Давайте разбираться.

Правовая база

Есть несколько правовых документов, согласно которым действует наниматель (в случае невозможности сотрудником выполнять свои обязанности из-за болезни):

  • Конституция РФ;
  • Кодекс об административных правонарушениях (статья 5);
  • Постановлением Пленума Верховного Суда РФ №2 от 17 марта 2004 года;
  • ТК РФ (статьи 4, 76, 77, 81, 83, 137, 178, 182, 185, 213, 214, 254, 261);
  • Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан от 1993 года и др.

Значимые причины для увольнения

Что же именно может являться основанием для увольнения работника по состоянию здоровья? Поясним. Основанием для увольнения пострадавшего по здоровью является экспертное заключение одной из специальных комиссий:

  1. Клинико-экспертная комиссия (КЭК), которая выдает заключение о состоянии здоровья работника и рекомендует условия продолжения его трудовой деятельности.
  2. Медико-социальная экспертная комиссия (МСЭК), которая решает, способен ли больной трудиться по-прежнему или ему нужно отказаться от работы (полное или частичное признание человека инвалидом).

Как именно происходит увольнение из-за проблем со здоровьем

Далее коснемся порядка увольнения по состоянию здоровья. Алгоритм увольнения в зависимости от желаний пострадавшего и медзаключения комиссии рассмотрен в таблице, представленной ниже.

Какие расчеты должен произвести работодатель

В последний рабочий день производится расчет с бывшим работником, уволенным из-за болезни:

  • оплата фактически отработанного времени;
  • компенсация за неиспользованный отпуск;
  • специальная выплата (средний заработок за 2 недели).

Выплаты при увольнении по состоянию здоровья такие же, что и при обычном увольнении, исключая последний пункт. Специальная выплата рассчитывается следующим образом:

Если сотрудник пострадал на производстве, то средний заработок выплачивается ему до окончательного выздоровления.

Документы, необходимые для увольнения по здоровью

Для соблюдения всех правовых требований, регламентирующих увольнение по здоровью работника, необходимо наличие следующих документов:

  • заключения медкомиссии;
  • уведомление пострадавшего об отсутствии или наличии в штате подходящей ему должности;
  • отказ сотрудника о переводе на другую работу;
  • уведомление сотрудника об увольнении (с его пометкой о получении);
  • заявление работника об увольнении;
  • приказ о прекращении трудового договора с указанием соответствующей правовой базы.

Уволить по состоянию здоровья сотрудника можно только соблюдая все правила и предписания, предусмотренные законом. Чтобы не доводить дело до судебного разбирательства, наниматель обязан разбираться во всех тонкостях этого процесса. Основные ошибки работодателя обычно сводятся к неправильной оценке рекомендаций медкомиссии (если срок отстранения от работы указан менее 4 месяцев) и несоблюдения порядка увольнения сотрудника.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Интервью при увольнении: правильные вопросы и полезные советы

У многих из нас слово «интервью» в контексте HR ассоциируется с трудоустройством. Однако грамотные кадровые специалисты постоянно собирают обратную связь и общаются с сотрудниками регулярно – в том числе и перед уходом из компании.

Интервью при увольнении (или интервью на выходе) – важный инструмент, который помогает улучшить рабочие процессы и корпоративную культуру. Результаты такого собеседования позволят понять наиболее частые причины ухода и выявить корпоративные неэффективности.

В новой статье мы расскажем, какие вопросы следует задать в интервью на выходе, а также дадим несколько полезных советов.

Как провести интервью при увольнении?

Есть несколько способов провести интервью при увольнении: лично, по телефону или при помощи опросника. Последний метод позволяет сотруднику пройти интервью практически в условиях анонимности: не нужно говорить на неудобные темы с коллегой, пусть уже почти бывшим.

Однако лучше начинать интервью с личной беседы, а опросник сделать опциональным. Разговор один на один позволяет установить личный контакт и выявить проблемы, о которых уходящий сотрудник возможно и не вспомнил бы, заполняя опросник. Когда сотрудник видит искренний интерес, ему проще поделиться идеями, которые могут поспособствовать развитию компании – поэтому особенно важно опрашивать ключевых сотрудников, увольнение которых – большая потеря для организации.

Определите, кто будет проводить интервью при увольнении. Это зависит от статуса уходящего сотрудника:

  • для рядовых сотрудников назначьте коллегу, либо равного ему по рангу, либо выше. Главное – чтобы между сотрудниками был хороший личный контакт, чтобы разговор прошел в профессиональной, но теплой атмосфере;
  • интервью с ключевыми сотрудниками должен проводить либо глава отдела HR, либо генеральный директор – такая беседа будет более статусной и устранит негатив уходящего сотрудника, ведь даже перед уходом к нему отнеслись серьезно.

Составьте список вопросов для интервью при увольнении и старайтесь от него не отклоняться – так вы сможете отслеживать тенденции и выявлять, улучшается ли обстановка в компании. О том, какие вопросы следует задавать, мы поговорим в следующем разделе.

После интервью обязательно передайте обратную связь соответствующим сотрудникам или руководителям – в первую очередь, если речь зашла о проблемах с законодательством или безопаностью на рабочем месте.

15 вопросов для интервью при увольнении

В ходе интервью при увольнении вам предстоит покрыть следующие пять тем:

  • причины ухода;
  • удовлетворенность работой;
  • отношения с руководством;
  • корпоративная культура;
  • зарплата и привилегии.

Независимо от того, общается ли уходящий коллега с вами лично или заполняет опросник, обязательно используйте следующие 15 вопросов. Они помогут понять, как компания может лучше вовлекать и удерживать сотрудников.

Обратите внимание, что эти вопросы больше подходят для сотрудников, которые покидают компанию по собственному желанию. Те, кого уволили или сократили, могут дать волю эмоциям и отвечать не вполне конструктивно.

Почему вы решили искать новую работу? Зачастую ответы на этот вопрос не несут значительной пользы для работодателя: например, если сотрудник решил сменить сферу деятельности или нашел место ближе к дому. Однако иногда вы можете получить ценную информацию о рекрутинговой стратегии конкурентов.

Что убедило вас перейти в другую компанию? Здесь вы можете отследить, в чем ваше ценностное предложение работодателя уступает EVP конкурента, а также насколько ваша компания удовлетворяет потребности сотрудников в карьерном развитии.

Предоставила ли наша компания достаточно ресурсов для работы? Ответ сотрудника поможет понять, как лучше удержать сотрудника, который займет его место. Скорее всего речь зайдет об обучении, устаревших технологиях, недостаточной поддержке со стороны руководства и других проблемах.

Были ли у вас четкие цели и задачи для работы и карьерного продвижения? Иногда описание должности меняется, а приоритеты организации смещаются. Выясните у сотрудника, оправдала ли работа его ожидания. Если нет – какие усилия следовало для этого приложить.

Довольны ли вы начальником? Опишите отношения с ним. Ответ сотрудника поможет выявить проблемы в отделе, где он работал.

Как бы вы описали корпоративную культуру компании? Выслушайте позицию сотрудника, который чувствует корпоративную культуру «изнутри». Это поможет доступнее объяснять ее новым сотрудникам, а также понять, насколько точен посыл вашего HR-бренда.

Что вам нравилось в работе? Чего вам будет не хватать на новом месте? Уходящий сотрудник подскажет, на чем сосредоточить рекрутинговую стратегию. Кроме того, вы поможете ему сосредоточиться на положительных воспоминаниях о компании.

Что вам не нравилось в работе? При помощи этого вопроса вы не только получите ценную обратную связь об отделе, в котором работал сотрудник, но и составите более реалистичное представление о должности, которую в скором времени займет новый человек.

Что вы думаете о руководстве компании? Этот вопрос даст уходящему сотруднику возможность высказаться честно и открыто, а вам – ценную информацию о том, как рядовые сотрудники воспринимают управленцев.

Устраивали ли вас зарплата, привилегии и прочие бонусы? Да, повлиять на вознаграждение не всегда в ваших силах, но всегда полезно знать, как сотрудники воспринимают компенсацию – особенно уходящие.

Что мы могли сделать, чтобы вы остались работать у нас? Зачастую честный вопрос вызывает честный ответ – сотрудник может поделиться деталями, о которых он опасался говорить ранее. Например, о рабочей атмосфере, возможностях развития или даже непосредственном руководителе.

Что бы вы изменили в своей работе, если бы у вас была возможность? Этот вопрос поможет сотруднику поделиться главной причиной ухода. При этом ответ он сформулирует не в виде жалобы, а в виде предложения – многим комфортнее давать обратную связь именно в таком формате.

Вы бы вернулись работать к нам в будущем? На какую должность? Знание компании изнутри представляет большую ценность, поэтому уточните, планирует ли сотрудник вернуться на старое место.

Готовы ли вы порекомендовать нас как хорошего работодателя? Даже бывшие сотрудники могут быть ценными защитниками HR-бренда. Не упускайте хорошую возможность улучшить индекс лояльности сотрудников (eNPS).

Оставите ли вы отзыв о компании? Дайте сотруднику понять, что он очень поможет кандидатам, если поделится с ними опытом работы в компании. Попросите дать совет руководству компании и напутствие кандидатам, которые придут на его должность

Помните: интервью при увольнении – вероятнее всего последний раз, когда вы видитесь с уходящим сотрудником. Не забудьте поблагодарить его за работу, пожелать успехов на новом месте и напомнить, что его обратная связь поможет компании стать лучше.

Напоследок еще один совет: своевременное интервью на выходе может вообще предотвратить увольнение. Если сотрудника не переманили конкуренты и он просто устал от текущей работы, у вас есть неплохой шанс удержать его на текущей должности, разрешив все его проблемы в личной беседе.+

Если вы проводите интервью при увольнении по-другому, поделитесь опытом в комментариях к этой статье. Также рекомендуем подписаться на нашу еженедельную рассылку, чтобы регулярно получать на почту полезные материалы о современном HR.

Во сколько обходится увольнение сотрудника

Только 11% работающих в России компаний ведут учет потерь, связанных с увольнением сотрудников. Причем в основном это компании с иностранным капиталом. Российские же фирмы такие расходы считать пока не научились. Тем не менее, кадровый холдинг «АНКОР» провел исследование по данному вопросу и выяснил, во сколько обойдется замена одного сотрудника на другого.

«Стоимость замены сотрудников — консолидированные источники возникновения потерь и издержек, возникающие в связи с ротацией персонала», — пояснила директор петербургского офиса «АНКОРа» Ольга Серебренная. При этом определенную долю потерь компании составляют косвенные, неявные затраты — такие, как снижение производительности, потеря части клиентов, репутационные риски, недополучение прибыли в отсутствие сотрудника.

Подобных издержек очень много, и порой они настолько «размыты», что подсчитать их практически невозможно. Поэтому эксперты учитывали только прямые затраты — собственно на увольнение (интервью на выходе, расчет, выходное пособие), на поддержание рабочего процесса (выплаты совместителям), на поиск и найм нового сотрудника (собеседование, тестирование и анкетирование, финальное обсуждение кандидатуры, транспортные расходы, релокация, медобследование, оформление сотрудника, спецодежда и другие необходимые для работы атрибуты), а также расходы, связанные с обучением новичка (стоимость презентационных материалов и самого обучения, а также оплата работы сотрудника в период обучения).

В результате выяснилось, что в сфере линейного персонала (зарплата до 30 тыс. рублей) в Москве увольнение в среднем обходится работодателю в 25 тыс. 613 рублей. Поддержание рабочего процесса — 1 тыс. 188, найм — 31 тыс. 457, обучение — 8 тыс. 414, вхождение в должность — 14 тыс. 503. Итого — 81 тыс. 175 рублей. В Петербурге итоговая сумма составит 74 тыс. 816 рублей, а в среднем по России 60 тыс. 63 рубля. Увольнение сотрудника среднего звена (зарплата до 80 тыс. рублей) в Москве в конечном итоге выльется в 171 тыс. 825 рублей, а в среднем по стране — в 114 тыс. 928 рублей, увольнение топ-менеджера с зарплатой более 80 тыс. рублей — 610 тыс. 799 и 367 тыс. 223 рублей соответственно.

Аналогичные исследования «на своей территории» проводили некоторые западные компании. Например, Coca-Cola оценивала стоимость увольнения кассира в супермаркете. Получилось 27% от его годового заработка. В России цифры похожие. Для линейного персонала — 23%, для среднего звена — 21%, для руководителей — 20%. Впрочем, исследование Hay Group доказывает, что есть отдельные должности, увольнение с которых обходится компании в 150% годового заработка сотрудника.

В «АНКОРе» признают, что при подсчетах не учитывали выплаты увольняемым по инициативе работодателя, другие бонусы и выплаты за неиспользованный отпуск. Также не были учтены размеры потерь в случае увольнения по сокращению штатов. Как отметила директор по СНГ компании Mercer Лариса Муравска, осмотрительные компании в таких случаях стараются не экономить, поскольку суды во всей Восточной Европе заведомо стоят на стороне работника, а не работодателя, юрист же по трудовым спорам обходится в $200-400.

Ну и, наконец, «за бортом» исследования остался «незаконный» ущерб, который наносится увольняющимся сотрудником. Ведь ни для кого не секрет, что многие стараются «прихватить» со старого места работы хоть что-нибудь полезное — помимо приобретенного опыта. Например, как показал анонимный онлайн-опрос, проведенный Harris Interactive, почти четверть наемных работников в США и Великобритании забирают с собой конфиденциальные файлы компании при увольнении. А почти половина опрошенных (49% в США и 52% в Великобритании) призналась, что покидая фирму, заимствуют у работодателя часть его собственности — как интеллектуальной, так и материальной. 29% американцев и 23% британцев сообщили, что крадут из компании данные о клиентах, в том числе и их контакты. 15% американцев и 17% британцев забирают данные о продуктах компании, например, чертежи и планы. Канцтовары же и прочие офисные мелочи у бывшего работодателя похищают 13% американских и 22% британских работников.

В России подобных исследований не проводилось. Но даже если предположить, что отечественные работники значительно порядочнее своих западных коллег, работодатель все равно должен быть готов нести потери от каждого «выбывшего» сотрудника.

Стоимость увольнения

Начнем с главного:

СТОИМОСТЬ УВОЛЬНЕНИЯ ДОСТИГАЕТ ДВУХ С ПОЛОВИНОЙ ГОДОВЫХ ЗП СОТРУДНИКА

Ничего себе цифра, да?

Стоимость увольнения или стоимость текучести сотрудников — это суммарные издержки и потери, которые несут компании в связи с ротацией персонала. Эти затраты можно разделить на два блока:

  • Прямые затраты (затраты на увольнение, на поиск и найм, на вхождение в должность) и
  • Косвенные или неявные затраты (снижение производительности труда, снижение лояльности или потеря клиентов, репутационные риски, потеря экспертизы, недополучение прибыли в отсутствии сотрудника).

Западные исследования (делает, например, Delloite) показывают, что прямые затраты зачастую оказываются ниже косвенных потерь. Поэтому с них и начнем.

1) Неявные/скрытые расходы:

  • после решения об увольнении некачественное выполнение обязанностей = потеря продуктивности;
  • выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение либо ущерб качеству;
  • утечка информации (например, клиентская база);
  • снижение лояльности клиентов или их потеря;
  • репутационные риски;
  • потеря экспертизы;
  • воровство материальных средств компании (канцелярия, техника, продукция компании, денежные средства);
  • трудовые споры;
  • недополучение прибыли в отсутствии сотрудника.

= до 85% годового оклада уходящего сотрудника.

2) Выплаты при увольнении

  • из-за невозможности уволить по статье или желания расстаться по-хорошему, мы выплачиваем увольняемым 2-5 окладов.

= до 42% годового оклада увольняемого сотрудника.

3) Издержки на поиск и подбор:

  • время на поиск;
  • время всех участников отбора на проведение интервью;
  • выплаты рекрутинговому агентству или рефералам.

4) Обучение нового сотрудника:

  • оплата учебных программ (в т.ч. затраты на внутренние программы);
  • оплата необходимых сертификатов, допусков;
  • время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество.

5) Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:

  • для рядовых позиций в течение первых 4 недель эффективность работника = 25%, далее — 50%, с 9й по 12ю неделю — 75%,
  • для топ менеджеров срок достижения полной компетентности в зависимости от масштаба управления — от 6 месяцев до года.

= до 40% годового оклада.

ПРИМЕР РАСЧЕТА СТОИМОСТИ ТЕКУЧКИ ОДНОЙ РОССИЙСКОЙ FMCG-КОМПАНИИ

Давайте посмотрим конкретный расчет, выполненный для заказчика. Уволенные были разбиты по категориям должностей и по этим же категориям был оценен ущерб от увольнения. В потери были включены как очевидные расходы на выплаты, найм и адаптацию/обучение новичков, так и скрытые: потеря продуктивности, утечка информации, снижение/потеря лояльности клиентов, кража материальных средств компании и неполная отдача новичков во время адаптации.

Как считать производительность и другие HR-показатели — вы найдете в этой статье.

А вот цифры по потере экспертизы, клиентской базы и лояльности клиентов нам подсказали аналитики компании.

Мы надеемся, что эти чудовищные цифры — почти два миллиона долларов по небольшой компании (!) — помогут вам обратить внимание на вашу текучку, посчитать ее в деньгах и предпринять все возможные меры по ее сокращению. А также защитить новый бюджет на персонал. Очевидно, что при таких цифрах потерь новый бюджет на льготы, программы обучения руководителей (т.к. от них по статистике зависит 80% текучки), грамотный внутренний пиар, интересные мероприятия будет оправдан и станет для компании меньшим злом, чем потеря сотрудников из-за того, что всего этого у вас нет. И на него смело можно просить до половины суммы потерь от текучки.

. Расходы при увольнении сотрудника

Увольнение сотрудника всегда влечет за собой затраты, которые, как правило, сведены к потере рабочего времени.

Рабочее время администрации. Рабочее время тратится на собеседования с сотрудником в связи с прекращением им работы, на подсчет оплаты труда и другие рутинные меры.

Рабочее время центрального руководства и руководителя производственного подразделения. Оно тратится в принципе на те же цели, но может расходоваться и на беседы, в которых работодатель старается убедить сотрудника остаться в компании. Оно может тратиться на написание различных справок, приведение в порядок рабочего места уходящего и оценку потребностей в новом сотруднике.

Потеря производительности труда. Увольняющийся сотрудник также тратит время на стандартные процедуры, связанные с оформлением ухода. Со времени подачи заявления, а возможно, и раньше, эффективность его труда снижается. Увольняющийся может даже пренебрегать своими обязанностями.

Другие затраты. Другие затраты могут быть связаны с приобретением прощального подарка и другими обстоятельствами. К этой сфере можно отнести потерю клиентов, а также каких-то особых рабочих навыков, которыми обладал увольняющийся.

Потеря рабочих навыков для компании связана практически с каждым увольнением. За время работы сотрудник всегда приобретает определенный трудовой опыт и навыки. В некоторых случаях их потеря может самым непосредственным образом вести к потере клиентов. Оценить последствия потери навыков очень сложно. Однако способ сделать это все же существует. Он сводится к подсчету рабочих часов, прошедших до найма и начала работы нового сотрудника, который по своим профессиональным качествам соответствует квалификации уволившегося. В этой модели к упоминаемым в п. 4.1.4 расходам относятся затраты на ознакомление с работой и обучение нового работника, ибо таких расходов при увольнении нет. Если будет сделан вывод, что потеря навыков невосполнима, тогда эта часть затрат может быть отнесена к статье «другие расходы».

Таблица 4.3. Расчеты расходов при увольнении сотрудника РАСХОДЫ НА УВОЛЬНЕНИЕ Рабочий Служащий часы ф.м. часы ф.м. Рабочее время администрации 2 250 2 250 Рабочее время руководителя производственного подразделения 4 500 4 500 Потери производительности 40 5000 40 5000 Другие расходы 0 0 ВСЕГО расходов при увольнении 5750 5750 4.1.3